工程师应该学习财务金融方面的基础知识。为什么呢?因为工程师经常必须以各种方式来做决定。因此,充分地了解财务知识,能够引导工程师做出更好的决策。

经验丰富的工程师就算不具有管理责任,往往也会成为组织中的意见领袖,参与新计划的开发重点与策略方向。一旦工程师真的进入管理阶层,对于财务金融的了解更至关重要。他们必须全盘掌握产品组合、毛利率以及价格等各项元素,才能为公司实现一个可持续性与不断成长的业务。

我在学校中学到最多有关金融决策的知识是在研究所阶段的工业工程课程。实作研究以及工程经济科学,则是透过掌握现金流来实现决策的另两门重要课程。

工程师或工程经理人将因为充份了解财务知识而受益,以下是几个例子:

值得花钱设计一款低成本的组件吗?

这是许多工程师都可能面对的问题。利用 NRE (非经常性工程成本)投资于一款组件的开发,可能省下每单位x元。这是十分简单的数学。但以产品的生命周期计算,总共可节省多少?是否超过投资金额?如果不是的话,就算了吧!而且,即使节省的费用大于投资,也还得进行其他更多的分析。你或许会有许多考虑的机会──你如何评断哪一个机会最好?我自己最喜欢的方法是利用收支平衡时间。要让最初的投资回本得花多少时间?透过产品的单位量以及所节省的钱,就能算出等效的时间。时间越短表示越快达到收支平衡。选择最好的那一项。

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值得为了提高销售量而增加某种产品功能,导致产品延迟一季上市吗?

对于企业组织而言,延迟产品上市时间可说是代价最大的一项变化。除非理由足以服人,否则企业有时候也别无选择。但事实上,产品延误一季上市的代价有多大呢?

一般来说,延迟一季表示亏损掉一整季成熟销售的所有毛利(毛利率x营收)。即使是在产品可取得的一开始时就发生延迟,实际上是损失了一整季的旺季销售,因为产品的结束是由市场力来定义的,而且是固定的。我的观察方式是先计算最初产品生命周期因为销售量提高所增加的毛利,然后再减去一季的新增毛利。通常在这样比较后就会发现并不值得这么做,尤其是你可能以后还有机会再为产品增加新功能。

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竞争对手推出了一项产品,它可能影响到我们的新计划并使销售减半。我应该继续还是取消正进行中的这项计划?我们已经投入大量资金了,但还需要更多资金才能完成该计划。即然已经投入大量的投资了,是否应该坚持下去?

原则是这样的:略过已支付的成本,只看未来的成本以及未来的报酬。你所花费的钱其实已经针对所有情况了,因此当你只剩下该继续还是取消计划时,已经不必再计较了。你可以用一般的方法计算并比较两种选择在不包括已支付成本时是否符合要求。一般来说,接近完成的计划最好把它做完,因为需要再增加的成本较低,而针对才刚开始进行不久的计划则须审慎评估了是否有取消的必要。

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我目前任职于一家新创公司,投资人都很担心公司是否能尽快达到损益平衡。如何找到最佳的定价策略?

对于一家公司来说,定价是获利的最佳来源之一。虽然许多人认为毛利率可反映出生产效率(的确如此),但它同样也是由产品的价格所推动的。毕竟,产品价格上涨一美元,就等于毛利率(其实是毛利)增加1美元,而且,由于开销是固定的,因而也意味着营业利润增加了1美元。

我们可以这样想:组织都有固定的营业开支,通常都由毛利总额(全部的营收减去生产成本)来支付这些营业费用。如果还有盈余,表示组织已经达到损益平衡且获利。因此,以单纯的财务条款来看,最佳的产品定价方式就是最大限度地提高毛利总额。这是以总额来看,而非百分比。

然而,如果提高了价格,销售量将会下滑。这就是销售的弹性。当然,你也可以增加每单位产品的毛利。如果能估计弹性以及知道实际的生产成本,就可以导出最大限度提高毛利的价格,从而能有助于最快速地为投资人实现盈亏平衡。

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我们正进行一项策略性检讨,大家分别提出了十个很棒的产品创意。有些是小规模的开发项目,有些则是大型计划。我们当然没法全部投资。财务部门已经分别为其计算过净现值(NPV)以及投资报酬率(ROI)。我们应该用什么作为优先考虑开发计划的主要因素?

NPV主要是以报酬减去成本来衡量,而ROI则以报酬除以成本计算。这种方式已经十分分简化了,因为二者都扣除了金钱的时间价值。基本上,NPV是以计划的绝对价值来看,而ROI则是一个比率。

当然,现实世界更加复杂,而且不同计划之间可能相互关联。但现在先暂且搁置这项变量,从一个单纯的财务观点来看,哪一种优先级方法为企业带来最大价值?对此,我还曾经看过许多财务人员自己也搞不清楚。你呢?你有什么看法?

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(原文发表于EDN姐妹网站EETimes,原文链接:eetimes.com;Susan Hong编译)

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